Hacia una mejor organización

2. Gestión por competencias

El desarrollo del personal, la gestión por competencias y el liderazgo efectivo son elementos esenciales para el buen funcionamiento y el crecimiento de una organización. En este segundo artículo de la serie, profundizaremos en la importancia de la gente que participa en esa organización, pero ya no desde el punto de vista de su desarrollo, sino como factor clave para una gestión acertada.

La temática de gestión por competencias está en boga desde hace algunos años. Inclusive se han generado normas de certificación internacionales para garantizar la aplicación de sus principios en las empresas. En cuanto a la norma internacional, se analiza la gestión de las competencias para el control de los procesos y tiene como objetivo final la conformidad del producto, la satisfacción del cliente y el desarrollo de las competencias para la mejora del desempeño económico, social y medioambiental de la organización.

Frente a las competencias, las empresas pueden tener modelos diseñados e implementados parcial o totalmente, o carecer de ellos. En general, se podría considerar que, respecto a la gestión por competencias, en las organizaciones el enfoque consiste en alinear las competencias con los procesos de gestión humana y la estrategia de negocio, permitiendo que la organización defina y desarrolle las características de su equipo humano, como asimismo proporcione una descripción de las variables para que las personas sean exitosas en sus cargos y conozcan sus posibilidades de desarrollo.

De igual manera, en este modelo de gestión por competencias se deben identificar las habilidades y comportamientos de cada nivel en la organización para maximizar su efectividad y productividad y, de esta manera, permitir que la organización logre sus objetivos y metas.

Se entiende por “competencias” a ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que su puesto de trabajo requiere.

Para ello se deben considerar tres componentes fundamentales:

• El saber actuar, el cual hace referencia a la capacidad que tiene la persona para poder realizar lo que la organización le solicita de forma idónea.Se relaciona con la preparación técnica, los estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de los recursos cognitivos del empleado, puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el más utilizado en el momento de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de trabajo (Le Boterf, 1996).
• El querer actuar no sólo se relaciona con el ímpetu que tiene una persona para lograr una motivación frente a un objetivo especifico, sino también con el proceso integral asociado a la toma de decisiones que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción del sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto (Le Boterf, 1996).
• El poder actuar, las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones, la persona sabe cómo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. (Le Boterf, 1996).

Sin lugar a dudas, es necesario poner énfasis en el aprendizaje, por parte de los trabajadores, de las competencias que no aún no se encuentran desarrolladas y resultan necesarias. De esta manera, cada puesto de trabajo contará con una serie de competencias requeridas.

Sin embargo, muchas de esas competencias se presentarán como transversales a otros puestos de trabajo, lo que claramente se muestra como un beneficio para el integrante de la organización, ya que hace posible una nueva incorporación de manera más fácil. Es decir, en el caso de que sea despedido de su trabajo, ya no será necesario que haya realizado con anterioridad el trabajo específico que pida otra empresa, sino tan sólo que presente las competencias requeridas.

Al generar competencias específicas para cada puesto de trabajo, se gestiona de mejor manera el recurso humano, generando crecimiento y expertise profesional en las áreas que le interesan a la empresa. En definitiva, se genera un valor agregado para el recurso humano intervenido, el cual se torna eficiente y eficaz, lo cual redunda en mejor productividad.

Francisco Rojas Espinoza

Asistente social